ファイブフォース分析

1　業界内での競争

どんな業界においても競合はおり収益性は下がります。企業は、他社との差別化を図り、独自性の高い製品やサービスを作り出していますが、汎用性が高く需要がある業界であればあるほど競合他社が増えれ競争は激しくなります。
業界全体の規模や成長率など分析する必要があります。

2　業界への新規参入者

市場の規模、技術レベル、資金力、ブランド力など、参入にどれだけの障壁があるか、どれほどの影響を与えることができるかを見極めることが重要です。新規参入がしやすいかどうかは、業界によって大きく異なりますが、参入のハードルが低ければ、今後も多くの参入者が現れて価格競争が起こり、その度に収益性が下がります。逆に、コストはかかるかもしれませんが、参入のハードルが高ければ高いほど、新規参入が現れることも少なく一定以上の収益性を確保できる可能性があります。

3　代替品の存在

代替品とは、同業他社の競合製品のことではなく、書籍や雑誌に対して電子書籍、家庭用ゲーム機に対してスマホアプリのように、業界の外からやって来る代替品のことです。
代替品と自社製品との質、コスト差、代替品へ乗り換える障壁などを分析する必要があります。

4　買い手（顧客）の交渉力

買い手の交渉力とは、消費者や顧客と自社との力関係を指し、競合が多く価格競争が激しくなれば買い手市場となり、自社の収益性は落ちます。
売り手と買い手の力関係は適切か、無理な値引き競争になっていないかなど分析する必要があります。

5　売り手（サプライヤー）の交渉力

売り手の交渉力とは、売り手と自社との力関係を指し、同質・同価格のモノを扱う売り手が多ければ自社の力は高まるが、少なければ売り手が力を持ちます。
市場規模、売り手の数など分析する必要があります。

戦略策定

競合の数や参入障壁の高さなどを分析する必要はありますが、業界内の利益の上げやすさを戦略として策定することは非常に重要と言えます。

現時点でレッドオーシャンであれば、需要は見込むことができます。またブルーオーシャンであれば利益を高めることができる可能性が高い一方、参入障壁の高さにより後発となる新規参入者も現れてきます。

その際にどのような戦略をとるかがセカンドステップとなると言えます。

競合他社が現れても独自性のあるモノ・サービスを提供し続けることが価値として残ります。

変化やマイナス面こそ重要

ビジネスでは計画通りにいかないことは大いにあり得ますし、すべてがプラスではありません。客観的な視点でマイナス面も受け入れ、ファイブフォース分析を活用して現状把握をしてみましょう。

業界の競争状況を分析する

儲かるかどうかはどの産業・業界に参入するかで決まります。市場や競合を分析し、儲かりそうな業界を選ぶことが重要です。

業界内の競合他社：例えば商品・サービスの差別化が難しい業界だと、価格競争が激しくなり利益を上げにくい。市場が拡大している業界だとシェア争いの競合が緩やかになり利益を上げやすい。

買い手の交渉力：買い手とはエンドユーザーや小売店などの販売業者のこと。例えば買い手が同業他社の商品へ乗り換えるコストが低いと書いての交渉力が高く利益を上げにくい。

売り手の交渉力：売り手とは材料などの供給業社のこと。例えば売り手の寡占度（かせんど）が高いと、売り手の交渉力が高く利益を上げにくい。

代替品の脅威：例えば代替品の性能や品質が劣っていると代替品の脅威が少なく利益を上げやすい。

新規参入の脅威：例えば流通ルートが閉鎖的だと、新規参入業社の脅威が少なく利益を上げにくい。